nDiki : 価値観

価値観 (バリュー、values)

2017年11月15日 (水)

GTD における見通し (Perspective) #nNote

  • 5000m 目的 (Purpose)
  • 5000m 価値観 (Prnciples)
  • 4000m ビジョン (Vision)
  • 3000m 目標 (Goals)
  • 2000m 重点的に取り組む分野 (Areas of Focus)
  • 1000m プロジェクト (Projects)
  • 0m 次の行動 (Next Actions)
[ 11月15日全て ]

2019年5月31日 (金)

組織に OKR を導入してみる (4)

やったこと

マネージャーレベル以上でまずトライアルをしようと提案。

概要レベルでは OKR を知っているだろうという思い込みと、とりあえずやってみて分からないところ・気がついたところ・失敗したことから学習していくのが一番早いだろうという観点での提案だったのだけれど、しっかり事前学習・事前検討の時間が欲しいという声が多かった。

この点ではメンバの価値観の考慮不足だったなあと反省。

ただこの提案自体を練るのに時間をかけすぎずにぶつけた事で、次に事前学習をみんなで始めるというアクションが起こせたのでオーケーだと思ってる。みんなそれぞれ Measure What Matters を読むことになった。

学び

新しいチャレンジに巻き込む時にはメンバの価値観を考えて準備する。

[ 5月31日全て ]

2019年8月2日 (金)

OKR 導入(OKR トライアル)に失敗

巻き込もうと思った全員に「自ら動きたくなる気持ちを起こさせること(人を動かす)」ができなかった。

OKR を使うかどうか以前に野心的な目標を立ててメンバを率いて目指していくという気持ちを起こさせられなかった。

すでに存在する OKR という手法を使って組織の目標を野心的目標(野心的 OKR)に作り直し、そこからサイクルを回していくことで失敗しながら学んでいくのが良いと思っていた。その中でチャレンジする価値観が広がっていけばとも思っていた。

しかし OKR に関係なく目標と方針の見直しが先ではという意見が出て遠のいた。自分やったことが無い中で、自信をもってトライアルを売り込めなかった。きっとそいういう雰囲気が伝わっていた。

自分の失敗である。

[ 8月2日全て ]

2020年5月25日 (月)

緊急事態宣言解除

新型コロナウイルス特別措置法に基づく緊急事態宣言について、東京都・埼玉県・千葉県・神奈川県・北海道で解除された。これで全都道府県の宣言が解除された。4月7日に発出されたのち5月4日に5月31日まで延長されていたが、5月末を待たずに解除となった。

外出自粛や休業要請の緩和、学校再開などが段階的に進むことになるので素直に嬉しい。

新しい行動様式(新しいライフスタイル)

東北地方太平洋沖地震/東日本大震災のあと、電力不足の懸念からいたるところで照明が減らされ当時の東京はまさに暗かった。食料品は品薄だった。水道水に少し不安を感じた。しかしいつの間にか東京の夜にも明るさが戻り、節電ムードも消えていった。今までの日常が戻った。

政府が感染対策で求めている行動について「新しい生活様式」と呼んでいることに違和感があるのは、それが恒久的に定着するものではないという感覚が自分の中にあるからだろう。価値観から生まれたものではなく所与されたものが「ライフスタイル」と呼ばれるものになるとはあまり思えないな。

[ COVID-19 ] [ WFH 2020 33回目 ]

[ 5月25日全て ]

2020年8月27日 (木)

境界線を引いて自律性を生み出す

先週8月19日(水)に『社員の力で最高のチームをつくる〈新版〉1分間エンパワーメント』を買って読んでいる。一昨日の「第1の鍵」に続き、今日は「第2の鍵」を。

エンパワーメントの「第2の鍵」は以下。

境界線を引いて、自律的な働き方を促すこと。(Create autonomy through boundaries.)

境界線

「境界線って何?」とひっかかる。で読んでみると

  1. 目的 (Purpose)
  2. 価値観 (Values)
  3. イメージ (Image)
  4. 目標 (Goals)
  5. 役割 (Roles)
  6. 組織の構造とシステム (Organizational Structure and Systems)

と書かれていた。 組織の MVV 的なものを明確にし、チーム・個人に浸透させ、それぞれ役割と目標をもって主体的に動けるようにしよう。王道な話であった。

ビジョン

トップが「ビジョン(イメージ→目的→価値観)」を立て、全員でビジョンから個人の「役割と目標」に落とし込む。ビジョンを「全社員で磨きをかける」ってどうやるのだろうと思ったけれど、ビジョンの内容や表現をワイガヤ作っていくのではなく落とし込むことを言っているようだ。

価値観

トップが信念(belifes)から価値観を明確にし、全員で価値観からルール・業務に落とし込む。「ルールを作るのは社員」というのがここではポイントだな。

組織の構造とシステム

「組織の構造とシステム」は報酬体系だったり承認ルールだったりを指している。エンパワーメントを妨げるものがあれば解決していこうという話。

王道な話なんて書いたけれど、やり切るには強い意志、それから時間が必要だと。

[ 読書ノート ] [ 行動原則 ] [ Naney の行動原則 ]

[ 8月27日全て ]

2020年11月17日 (火)

今日のさえずり: そういえばデータマイニングっていうワードあまり見掛けなくなった

[ 11月17日全て ]

2020年12月9日 (水)

2020年12月09日(水)の #nNote

one-on-one 最初の「うまくいっていること」から、個人の価値観をうかがい知ることができるかもしれない。

[ 12月9日全て ]

2021年3月29日 (月)

one-on-one ミーティングで「いままでに何が達成されたか」を話す

one-on-one ミーティングでは前向きな雰囲気を作るように「うまくいっていること」を最初に話すフォーマットにしている(one-on-one ミーティングのノート形式)。

すごい会議』で

なかには、「うまくいっていることはない」という人(たぶん不機嫌な顔で)がいるかもしれませんが、そのときは「『部屋の電気がついている』ってぐらいのことでかまわないので3つ書いてください」とリクエストします。

と書かれていたのが印象だったこともあり、イケル感じのムードをつくるのを優先で「仕事とは関係ない話でも全然いいですよ」といってやってきた。

いい感じのアイスブレイクになるし、続けていると興味関心をもっていることや価値観が垣間見えてくるしで「仕事とは関係ない話」も悪くない。リモートワークが増えて雑談の機会が減った今、むしろ大切にした方がいいかもしれない。

とはいえ「うまくいっていることを話す」のは仕事について「いままでに何が達成されたか」を共有して気持ちを高めるというのが本来だよなと。

まずは「うまくいっていること」のアジェンダのままで自分が「いままでに何が達成されたか」を話すようにし、どこかのタイミングで質問の表現もアレンジしてみようと思う。

[ 3月29日全て ]

2021年7月10日 (土)

『amazonのすごい会議 ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法』

amazonのすごい会議 ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法 (単行本)

会議の資料は「箇条書きではなく文章で書く」のが Amazon のルールと紹介している書籍『amazonのすごい会議 ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法』が気になって全部読んでみた。

会議資料の準備」と Amazon 流の「意思決定会議」「アイデア出し会議」「進捗管理会議」、そしてそのやり方の背景にある信条「Our Leadership Principles」との関係について読みやすくまとめられていた。

本書の内容は「Our Leadership Principles」という価値観行動原則を体現したマネジメントや会議のスタイルだ。なので読んでやり方だけ真似てもうまくいかない。Amazon 流会議の紹介から同意できる大切にしたい価値観行動原則を見つけ自分や組織に取り込みつつ、会議スタイルも参考にしていくのが良いのだろう。いや価値観行動原則を取り込められたのなら、もう真似などせずとも自ずとイケてる会議スタイルになっていっているに違いない。

とはいえピンポイントで「なるほど」「やってみたい」というのもいろいろあったので、それはそれでピックアップして参考にしたい。

会議資料: 箇条書きではなく文章で書く

箇条書きではなく文章で書く」については

いつ誰が読んでも確実に伝わる

と「伝えるための表現形式」として、また

きちんとした文章にするとなると、読んだときに辻褄が合わない部分が出て来ないように、最初から整合性をとらなくてはなりません。そのため、吟味に吟味を重ね、適切な情報を用いて推敲を重ねなければなりません。

と「書いて考えるための表現形式」として文章形式(ナレーティブ形式)の良さが説明されいた。

最近はできるだけ箇条書きではなく文章で書くようにしている。やってみると、なるほどそうだなと。お勧めのプラクティスだ。

会議資料: 定形フォーマットはつくらない

「定形フォーマットはつくらない」という話には唸った。

先人からの学びや自身の経験から「これは共通理解や意思決定に必要」という項目が自分なりにいくつかあって、ドキュメントの構成として意識していたりする。

しかしその構成に固執したり他人に強いたりすると、変化の阻害要因になりかねないと。定形にすると便利で楽だけれど思考の硬直につながりかねない。意識したい。

あとは

  • プロジェクトリーダーが意思決定会議のオーナーになる。
  • 本題から外れた意見をメモしておく「パーキングロット」を使って脱線から戻す。
  • ソーシャル・コヒージョン (Social Cohesion) に気をつける。
  • 「メトリックス・レビュー」と呼ばれる会議には、異常値の分析・対策検討など然るべき準備をした上で望むのが暗黙のルール。

は意識したりやってみたりしたいなと思った。

それから

  • 意思決定会議で「What(何を) Who (誰が) When (いつ)」を明確に決める

というのは、『すごい会議』で学んだ

  • 「誰が」「いつまでに」「なにをして」「どんな成果をだすか」を明確にする

というのと同じ普遍的な考え方だな。ガッツがいるのでついユルくなりがちだが、スピードと成果が圧倒的に変わってくるのでしっかり踏ん張ってコミット・リクエストしたい。

[ 読書ノート ]

[ 7月10日全て ]

2021年9月29日 (水)

「困った人」=変化しない人

半期末なのでコンピテンシーについて書かれている本『人事の超プロが明かす評価基準』を久しぶりに開いてみた。人事評価される人・人事評価する人は読んでおくと良い本。

今日はコンピテンシーの評価基準について見返そうと思ったんだけれど「困った人」の話に目が行ってしまった。「困った人」の話はショッキングで、思い出すと自分が「困った人」になっていないだろうかとブルってしまう。

給与が上がれば、より多くの「価値提供=仕事」が求められ、給与に見合った仕事ができない人は、「困った人」として問題視されてしまいます。

「困った人」=問題社員というのは、「会社が求めているコンピテンシーを理解しておらず(知らず)、会社の求めている行動を取れてない人=変化しない人なのです。

(それぞれ 西尾太. 人事の超プロが明かす評価基準. 三笠書房, 2015年11月18日. より)

あと「等級を引き上げていくことが唯一の正解ではない」というの思い出した。その人の仕事の価値観に合わない成長支援はハッピーじゃない。

それから、スペシャリストは専門領域について高い能力をもっているのは当然として、より高い報酬に見合う大きな成果を出すにはやはり社内外に影響力を与える必要があるから、普遍的なコンピテンシーもきちんと身に付け発揮できなきゃねっていう話が出てくるのも思い出した。はい。

[ 9月29日全て ]

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