nDiki : 用語

チームで使う共通の言語を持つ

ストラテジーグループという新しい3人チームでプロセス作りをしています。

3人のうち2人は「エッセンシャル スクラム」を読んでいて例えば「経済的フィルター」と言えばアレのことねとなるのですが、もう1人には今は通じません。「エッセンシャル スクラム」を読んでいないのが悪い、あるいは「エッセンシャル スクラム」用語で話す2人が悪いという話ではなく、同じ言語を共有していると楽だし誤解が無くていいよねという話になりました。

アジャイルサムライでは

11.4 プロジェクトで使う言葉を共有する (pp.228-229)

で説明されていますね(原著だと Create and Share a Common Domain Language)。

• アジャイルサムライ−達人開発者への道−

そういえば以前部署で「エッセンシャル スクラムを読む会」を続けているうちに例えば PBI で話が通じるようになったりして楽になったなと感じました。

プロセスについてでもプロダクトについてでも、共通の言語をもつ(作る)というのは大切だなとあらためて感じた次第です。

[ opinion ] [ Naney の行動原則 ]

nNote 始めて昨日で1年

永続的に残しておくほどではないちょっとしたノートを置いておくスペースとして nNote を始めて昨日で1年でした。

• nNote 始めました

それほどノートを上げているわけではないですが、とりあえず書いて見られるところに置いてくスペースとして重宝しています。

• 必要が無くなったら 404 を恐れずさくっと消して良い。
• まだ自分としてこうだという結論に至っていない考えだったり何かの断片だったりを書いて良い。
• 最初から用語の正確性を追わなくて良い。
• 頻繁に更新して良い。

という位置づけなのですが「用語の正確性」だけはやはり気にしちゃうのはもはや性格なのかも。

mixi 関連用語 #nNote

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OKR #nNote

四半期 OKR サイクル

• 期初4〜6週間前: [幹部] 組織 OKR 検討開始 (第1四半期 OKR 設定時は年間計画も)。(↓組織 OKR 設定)
• 期初2週間前: [幹部] 組織 OKR 完成・共有。
• 期初: [チーム] チーム OKR 完成・共有。
• 期初1週間後: [コントリビューター] コントリビューター OKR 完成・共有。
• 期中: [コントリビューター] コントリビューターが進捗を測定・共有・定期的にマネージャーに報告・評価。
• 期末前: [コントリビューター] OKR 採点・評価。

組織 OKR 設定

ミッションと最上位の OKR を結びつける。

1. ミッション・ビジョン・戦略をもとに目標をピックアップする。
2. 圧倒的に事業に価値をもたらす3〜5個の目標を選ぶ。
3. OKR にふさわしい目標の形にする。 (↓チェックリスト)
4. それぞれ主要な結果を設定する。 (↓チェックリスト)
5. スプレッドシートに入力する。

決めるにあたり「紙に書いて発表する」などの方法を活用する。

四半期 OKR 設定チェックリスト

• [ ] 3〜5項目程度である。
• [ ] トップダウン目標とボトムアップ目標が半々ぐらいである(組織の階層を飛び越えてよい)。
• [ ] コミットする目標(100%達成する)と野心的目標が区別できている。
• [ ] 通常業務を含んでいない。
• [ ] やることリスト・To Do リストになっていない。
• [ ] 斬新的 OKR ではなく飛躍的 OKR である。

目標(O)設定チェックリスト

• [ ] 「何を」達成すべきかが書かれている。到達点や状態を示す表現になっている。
• [ ] 重要である。達成によって事業に価値をもたらす。
• [ ] 野心的である(困難で達成できない可能性もある)。「続ける」「維持する」「継続する」は NG。 (野心的 OKR の場合)
• [ ] 現実的である。成功の可能性がある。
• [ ] 達成されたか曖昧さなく客観的に評価できる。
• [ ] 簡潔である。1行に収まっている。

数値目標を含んでも良い。

主要な結果(KR)設定チェックリスト

• [ ] 目標を「どのように」達成すべきかが書かれている。行動ではなく成果が書かれている。「相談」「支援」「分析」「参加」「評価」は行動なので NG。
• [ ] 1つの目標(O)に対し3つ程度である(5つ以下である)。
• [ ] 曖昧さがなく、測定可能である。
• [ ] すべての主要な結果(KR)を完了すれば目標が達成される。
• [ ] 質的な「主要な結果」が含まれている。
• [ ] 量的な「主要な結果」が含まれている。

OKR 用語

• 野心的 OKR (Aspirational OKRs)
• コミットする OKR (Committed OKRs)
• 組織の OKR (organizational OKRs)
• チームの OKR (team OKRs)
• 個人の OKR (individual OKRs)
• ウィン・セッション (wins session)

参考

• Measure What Matters
• OKR(オーケーアール) 及川卓也氏監修。
  • 原題: Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results

Web ページ

• Google re:Work - ガイド: OKRを設定する

[ OKR ノート ]

プロダクトマネージャーカンファレンス 2019 1日目 #pmconfjp

今日から2日間ベルサール渋谷ファーストでプロダクトマネージャーカンファレンス 2019。

• https://2019.pmconf.jp/

去年に引き続きの参加である。

• プロダクトマネージャー・カンファレンス 2018 1日目
• プロダクトマネージャー・カンファレンス 2018 2日目

今日のキーワードは「feature team ではなく真の product team を」「プロダクトビジョン」「信頼(trust)」。

以下タイトルは公式サイト掲載のものより。

10:00 - 10:10 [MainRoom] Welcome Talk

横道稔氏。

10:15 - 11:05 [MainRoom] ORDINARY PEOPLE, EXTRAORDINARY RESULTS

Silicon Valley Product Group Partner and Founder / Inspired 著者 Marty Cagan 氏

与えられた機能を作るだけの feature team ではなく、真の product team を作り信頼し、プロダクトマネージャーは本当のプロダクトマネージャーの仕事をしようという話。

feature team をそのまま product team に成長させて信頼していくことができるのか、それとも優れたメンバで優れた product team を作っているからこそ信頼できるのか。

• Product Discovery が重要。
• feature team (残念) と真の product team
  • なぜ empowered product team にしないか → チームを信頼していないから。そういうチームの PM は本当の PM の仕事をしていない。
• リーダーシップの役割
  • Product Vision (チームが同じ方向を向く。働く魅力になる。3〜5年/10年)
  • Product Strategy(Plan)
  • Product Principles
  • Product Priorities
  • Product Evangelism
• マネジメントの役割
  • 人のマネジメントはプロダクトマネージャー(PM)の役割ではない。
  • Staffing (強い人材を雇用する)
  • Coaching (能力を押し上げる)
  • Objectives
• 信頼
• 革新はエンジニアから生まれる。真の product team が重要。
• feature team から移行するには PM は自分の真の仕事をする。成果に責任をもつ。

11:15 - 12:00 [MainRoom] Special Session

TransferWise Head of Product Kaarel Kuddu 氏

• speed
• customer focus
• autonomous teams
  • 決定権をもつチーム。
• Autonomy = responsibility
  • 意思決定の自由は顧客インサイトやデータによって裏付けられる必要がある。
  • 成果に対する説明責任がある。

前のセッションに続きここでも、能力の高いメンバによる顧客のことを理解し考えて決定し実行できる優れたチームに決定権と成果に対する説明責任を与え信頼するという話が印象に残った。

ここでいっている責任をもつというものが何か指しているかが気になるところ。

13:00 - 13:30 [MainRoom] LINEにおけるお金とユーザーのジレンマ

LINE株式会社執行役員 二木 祥平 氏

「LINE公式アカウント」「LINE Ads Platform」が現在の担当プロダクトの二木氏のセッション。 「LINE(株式会社)では」 PM が何をしているかをふわっとまとめた話。ロジカルな構造や用語使いなどでしっくりこないところがあるけれど、生の声という意味で興味深く聞けた。

13:50 - 14:10 [MainRoom] PMにおけるストーリーテリング

freee株式会社 執行役員 プロダクトマネージャー 岡田 悠 氏

バックログの縮小均衡 → プロダクトビジョンが必要 → プロダクトビジョンが機能しなかった → ストーリーテリング。

「静的なビジョンを、動的なストーリーへ深堀ること」

セッション自体がストーリーがあるかのようで惹き込まれて響いててきてさすがだなと感じた。

「シャープに本質だけを抜き出した表現にしようとする」あるいは「そもそも事実を書き並べる以上の文章をなかなか書けない」のでつい端的な文章で済ませがちだけれど、やはり人を動かすにはストーリーも大切だなと思うことができた。

14:20 - 14:40 [MainRoom] “失敗事例で学ぶ” 失敗しないプロダクトマネジメント - PMの必須スキルと、自走する組織のつくりかた -

エン・ジャパン株式会社 デジタルプロダクト開発本部 部長 / プロダクトマネージャー 岡田 康豊 氏

スキルを明確化・指標化することで改善が動き出すというのは、プロダクトと同じで PM に馴染みやすいのかも。

今回のセッションの事例ではかなりガッツりやっているので、業務の中でどれだけのウェイトをかけてメンバが取り組んでいるのかが気になるところ。

14:50 - 15:20 [MainRoom] コミュニティマネジメント: プロダクトの開発と展開をコミュニティが加速させる

東京大学 FoundX ディレクター 馬田 隆明 氏

• オーディエンスマネジメントとコミュニティマネジメント
• コミュニティマネジメント → 新しいつながりを作ったり強めたり切ったり
• コミュニティ
  • エンゲージメントと継続率・アイデア・サポートコスト削減

ボリュームある発表で浅く広くエッセンスを列挙したセッション。30分じゃもったいない量だ。実経験ではなく、世の中で論じられているものをまとめた馬田氏らしい内容。ユーザーコミュニティのり活用について整理されていて、概論についての理解のリフレッシュの良い機会になった。

大きくなったコミュニティのサブグループ化は過去やってみたりしてきたけれど、やっぱりいいやり方らしい。

コミュニティのオンボーディングは、企業内でもそのまま使えるのでリストとして見えるところに書き出しておきたい。

コミュニティを育てることでエンゲージメントと継続率を高めるというのは自サービスでも意識している点。優先度がなかなか上げられないけれども継続はしていきたいところだ。

• スライド: PM と PMM のためのコミュニティマネジメント

15:30 - 16:00 [MainRoom] 企業が求めるプロダクトマネージャーとその人材戦略

• 株式会社ニューズピックス取締役CTO 杉浦 正明 氏
• 株式会社グッドパッチ代表取締役CEO 土屋 尚史 氏
• 株式会社クライス＆カンパニー代表取締役社長 丸山 貴宏 氏

パネルセッション。PM の需要・募集・市場・オンボーディングについて。

16:10 - 16:40 [MainRoom] 発明、ドッグフーディング、プロダクトマネジメント

Nota Inc.CTO 増井 俊之 氏

増井氏流の発想・発明ベースのプロダクト開発の紹介。自分が使いたいから作り、問題があればすぐ直す。

プロダクトマネジメントはほぼ関係なかったけれどウィットに富んだ参考になるセッションだった。

16:50 - 17:35 [MainRoom] Keynote Session

Zoom Video Communications, Inc Chief Information Officer Harry D. Moseley 氏

30分 Zoom の宣伝。ちょっとだけ PM の話があってまた Zoom の宣伝。

2020年08月18日(火)の #nNote

用語

• 心理現象(心理的現象) psychological phenomenon
• 心理的効果(心理効果) psychological effect
  • 単純接触効果

用語統一のために Alfred のスニペット機能を使う

文章を書く時に「名称は正式表記で書く」「用語は統一する」ことにささやかながらこだわっている。初めて書く名称は Web などで正式表記を調べ、初めて書く用語は用語集などに当たるようにしている。過去に書いたことのあるものはファイルを全文検索して確認しそれに合わせる。

初めての語を調べるのに時間がかかるのは仕方ないとして、都度過去のファイルを全文検索するのに結構時間を費やしているのはもったいない。

事あるごとに用語リスト管理ツールとして使えるものがないか探してきているのだけれど、 Mac と Android デバイスで安全に同期して使えるものという条件では見当たらなかった(IM の辞書しかりクリップボードマネージャーしかりノートアプリしかり)。

Android デバイスでの同期はいったん諦めて Mac だけでも効率化したい。

ということで Alfred のスニペット機能(Snippets)を使ってみることにした。クリップボード履歴機能(Clipboard History)の呼び出しと使い分けるのが面倒かなと思って使ってこなかったのだけれど、調べてみると

• クリップボード履歴のインクリメンタル検索時にスニペットも検索される。
• クリップボード履歴から command + S で簡単にスニペット登録できる。

といい感じに連携できるようになっていた。

過去に書いたことのあるものをファイル全文検索で確認したらコピーし、その後すぐにクリップボード履歴からスニペット登録すれば3回目からはさっと書けるようになるね。

クリップボード履歴が「設定期間経過すると消える」「Mac 間で同期できない」のに対し、スニペットは「登録削除はユーザー管理」「Mac 間で同期される」ので、いい感じに育てていけそうだ。エクスポートは独自形式のみなので依存しすぎずうまく活用していきたい。

• Alfred - Productivity App for macOS

[ Mac アプリケーション ]

自由すぎる公式SNS「中の人」が明かす 企業ファンのつくり方』

セガグループ・東急ハンズ・キングジム・井村屋・タカラトミー・タニタの企業 Twitter アカウントを運用している中の人にスタンスや事例などを伺い、1冊にまとめた本。

各社「距離感」「共感」「コミュニケーション」といったところを重視されていた。ストレートな宣伝は Twitter ではうざったく感じられることを理解し Twitter というソーシャルメディアの場に対して「邪魔をしているかもしれない」ということに注意を払いながら、ブランディングとファン獲得に取り組まれていた。

運用面では、セガグループの中の人が「編集会議」の実施を勧めていたのに目が止まった。しっかりめの運用スタイルではやはり編集会議は意味があるんだなと。

すぐに参考できそうな点

その他すぐに参考にできそうと思ったのは以下。

• 決まった時間に挨拶する。
• リアルタイムで投稿していることが伝わるようにする。
• 毎日 Tweet する。
• 企業で働いている人が見せることで共感してもらう。
• 専門用語だらけにならないようにする。
• 性別を限定する Tweet は控える。
• 特定アカウントとやりとりしすぎて他に疎外感を与えないようにする。

そういえば企業アカウント・個人アカウントどちらも、挨拶 Tweet されているアカウントはなんだかんだ印象に残っているな。

リアルタイム感を出す点もとても納得感があった。個人的にももうちょっとリアルタイム感意識したいな。撮った写真を家に帰って RAW 現像してから後日 Tweet するようになってから、ライブ感が無くなり気味だなとちょっと思案していたところだ(個人アカウントなので好きにすればいいのだけれど)。

企業内でどういう変遷を経て今の Twitter 運用になったかなどについても各社語られているので、中の人がコミュニケーションする形の企業 Twitter アカウントを目指したい人にはいろいろ参考になる1冊だった。

• 自由すぎる公式SNS「中の人」が明かす 企業ファンのつくり方 (Kindle版)
• 自由すぎる公式SNS「中の人」が明かす 企業ファンのつくり方 (ソフトカバー)

企業 Twitter アカウント運用方針は他にもある

なお本書はお互いにコラボレーションされているような企業に声をかけてまとめられており、この運用が唯一の正解ではないことには注意が必要だ。

『シェアする美術 森美術館のSNSマーケティング戦略』では中の人のカラーを出さずに顧客が本当に必要としている情報をきちんと届けることを重要視している情報発信メインの森美術館の運用について知ることができる。

おまけ

Kindle版、黄色いハイライトが引かれてとても邪魔なのが残念。読者として気になったところに自分でハイライトしたいので、著者として重要アピールは太字にしてくれていると嬉しいのだ。

[ 読書ノート ]

『全面改訂版 はじめてのGTD ストレスフリーの整理術』をようやく購入

デビッド・アレン氏による GTD 関連書籍の日本語版は『ひとつ上のGTD ストレスフリーの整理術 実践編』までは買って読んでいたのだけれど全面改訂版は読んでいなかった。小口に模様があってちょっと読みにくそうだなというのがあって書いそびれてしまっていたんだよね。

発行されてからしばらく経ったあとは、今度は「もし電子書籍になったら……」と待ちに入ってしまい今に至ったと。GTD の基本は大きく変わってないだろうからメソッドを学ぶために急いで読み直す必要もないかなとずるずると。

しかし2015年版で表現・用語が変わったところがあるので、GTD について言及する際に手元に無いとやはり何かと不便だった。なのでちゃんと買うことにした。

これまでに購入した GTD 関連書籍

1. 森平慶司訳. 仕事を成し遂げる技術—ストレスなく生産性を発揮する方法. はまの出版, 2001年9月1日.
2. 田口元監訳. ストレスフリーの仕事術—仕事と人生をコントロールする52の法則. 二見書房, 2006年5月18日.
3. 田口元監訳. はじめてのGTD ストレスフリーの整理術. 二見書房, 2008年12月24日.
4. 田口元監訳. ひとつ上のGTD ストレスフリーの整理術 実践編―仕事というゲームと人生というビジネスに勝利する方法. 二見書房, 2010年11月26日.
5. 田口元監訳. 全面改訂版 はじめてのGTD ストレスフリーの整理術. 二見書房, 2015年11月26日.

第5回 『Hacking Growth グロースハック完全読本』を読む会 第3章 成長のレバーをつかむ

『Hacking Growth グロースハック完全読本』を読む会の第5回目。今日は「第3章 成長のレバーをつかむ」。「分析まひ症候群」節までの前半を発表担当した。

「成長を促す主要因を見つけ、それを変数としたグロース方程式を決める」「その変数の中で最終目標となる成功指標を選び North Star Metric とする」というのがメイントピック。グロース方程式は KPI ツリーのようなものだ。

North Star Metric は「顧客にとって」のコアバリューを正確に表す指標を選ぶ。事業目標として売上・収益を最上位において考える機会が多いが、グロースハックでは顧客をより強く意識して考えるべきだという点についてあらためて今回学んだ。

読む会のメンバから「KGI って日本でしか使われていないんでしょうか」と言われたので Web 検索で調べてみたところ、たしかに日本以外では使われていなさそうだった。目標 (objectives) なのでわざわざ KGI という用語を使う必要なんてないのかもしれない。

グロース方程式と North Star Metric は顧客行動データを収集し定性調査と合わせて分析し定めるべきで、そのためにはデータ計測し集約する仕組みが必要だ。

誰もが分かる形でデータを共有すると、北極星をはじめとした重要指標こそ全社共通の優先事項であるという意識を定着させ、グロースチームだけでなくすべてのチームにデータ駆動型の行動を促すことにつながる。

というのはエンパワーメントの実現にもつながる話だな。

それから「レバー (levers)」っていう表現、握ってガッコンって下げるイメージを持っていたのだけれど、読む会参加者の1人が自分はテコをイメージしていると言っていてなるほどと思った。こういったこと気づきが得られるのは輪読会ならではだな。

• Hacking Growth グロースハック完全読本 (Kindle 版)
• Hacking Growth グロースハック完全読本 (単行本)