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目標

2018年11月7日 (水)

プロダクトマネージャー・カンファレンス 2018 2日目 #pmconfjp

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プロダクトマネージャー・カンファレンス 2018 2日目。

以下メモ。

10:00 - 10:15 [07-01] Welcome Talk

プロダクトマネージャー・カンファレンス 実行委員長 関満徳氏

今日もタイムテーブルから遅れて 10:10 スタート。

10:15 - 10:45 [07-02] 巨大なFinTech事業開発におけるプロダクトマネジメント

▲株式会社FOLIO 代表取締役 CEO 甲斐真一郎(@folio_kai)氏

経営者という立場でのセッション。金融サービスは一般のネットサービスとは異なる要求がある。また今まで枯れた業界であった。3カ月でできると思ったが2年かかったとのこと。 リリース後に単一プロダクトから異なるビジネス/KPIの複数のプロダクトに事業展開していく中で、個別のアプリケーション部分と共用されるバックエンドという構成になっていきマネジメントが複雑化し始めたとのことだった。

今は全プロダクトを単一の巨大なプロダクトバックログで管理しているのだそうで、今後どうしていくのかぜひ知りたいところ。単一の方が事業全体での優先度が明確になるもののリファインメント含めバックログの管理コストが大きいという問題があり、これはいつも悩ましい判断である。

その他の紹介されていた課題ははエッセンシャル スクラムでも取り上げられているテーマのものが多く、あるあるだなーと。

「愛されるプロダクト」

(まだ FOLIO 社にはいないが)プロダクトマネージャーには「プロダクトへの尊敬」を求めたいとのこと。プロダクトへの尊敬とは何だろう。愛じゃ駄目なのかな。

11:00 - 11:30 [07-03] C向けアプリのPM経験者から見た、B2B SaaSのプロダクトマネジメント

▲株式会社マネーフォワード MFクラウド経費本部 本部長 プロダクトオーナー 今井義人

短期的にはプロダクト改善が最適な改善ではない。人力で頑張るという局面も確かにあるよね。

B2C と B2B の違いはそうだよねで終わりがち。これから B2C から B2B に移ろうとしている人には参考になるかもという感じ。

「愛されるプロダクト」

「愛をお金に変えよう」で築いたエンゲージメントをベースに、より高いプランを作って移ってもらう施策などを紹介。

11:45 - 12:15 [07-04] 気がついたらプロダクトマネージャーになっていた

Nature株式会社 代表取締役 CEO 塩出晴海氏 新規事業での製造まわりのトラブルあるある談を含めた、プロダクトリリースまでのストーリー。プロダクトマネージャーというよりは起業家としての話。あきらめずにやり切る態度は凄いな。

「愛されるプロダクト」

特に話題なし。

12:25 - 12:40 [07-05] リクルートの横断組織で考えるプロダクトマネジメント

▲株式会社リクルートコミュニケーションズ ICTソリューション局 アドバンスドプロダクト開発部 部長 宮里裕樹氏、▲株式会社リクルートコミュニケーションズ ICTソリューション局 戦略企画グループ マネジャー/シニアプロデューサー/シニアプロダクトオーナー 金田將吾氏

細かいところはエンジニアがどんどん進められる組織なので、プロダクトマネージャーは HOW ではなく WHAT に注力しているとのことだった。開発チームのスキルや成熟度によって千差万別なところだ。

プランナーと呼ばれていた人がやっていた役割を

  • ビジネスプロデュース
  • プロダクトマネジメント
  • ITディレクション
  • プロダクトリード

に分けて定義しチーム体制を構築、得意な役割を任せたり不得意な役割を成長させたりしているらしい。しっかりピープルマネジメントに取り組んでいるなあと感じた。

「愛されるプロダクト」

特に話題なし。

12:40 - 12:55 [07-06] 顧客、会社、チームをHappyにするプロダクトマネジメント ~観点・プロセス・レバレッジ~

▲楽天株式会社 顧客戦略統括部 Vice Senior Manager 山下徹朗氏

顧客・会社・チームを Happy にする」ことをプロダクトを作る目的として事業を進めている。全能なプロダクトマネージャーは(ほとんど)いないので、ビジネス・UX・マーケティングについてそれぞれ担当を割り当てそれぞれ問いを立て答え続けていくことで結果を出すプロダクトを生み出すという体制を全てのプロジェクトで採用しているとのことだ。

「愛されるプロダクト」

冒頭で「高すぎる目標の」「自己満足な」「誰のためのかわからない」プロダクトという偏った愛あるあるという話を取り上げていた。

12:55 - 13:10 [07-07] Build Narrative in Product

▲株式会社ドワンゴ サービス開発本部 副本部長 池田明啓氏、株式会社ドワンゴ セクションマネージャー 宮城良征氏

前半は、様々な手法を利用・開発してプロダクトマネジメントに取り組んでいるという紹介でとても研究されているなと感じた。知らない手法が紹介されていたので、それぞれちょっと調べてみたいな。

後半は実際のプロダクト開発事例の紹介。

「愛されるプロダクト」

特に話題なし。

13:40 - 14:10 [07-09] The mindset of building the product that user will love

▲株式会社メルカリ UX consultant Jasper WU 氏

Design Thinking についての非常に洗練された圧倒的なプレゼンテーションだった。ベストスピーカー賞があれば絶対 Jasper WU 氏だったと思う。

自己紹介や会社紹介などに時間は割かずセッションのメインテーマに絞ってきちんと語られた。直メルカリのプロダクトについて直接アピールしていないのだが Design Thinking についての取り組みのみの中で出てくる感じなのだが、結果的に組織・プロダクトについて好印象を受けてしまうというマジック。

デザインスプリントで駄目な案だったということがわかったことは失敗ではなく学びだということがきちんと根付いているのが素晴らしいなあ。

デザイン思考についてもきちんと学びたくなった。

「愛されるプロダクト」

一過性のキャンペーンを繰り返すのではなく、継続的な取り組みをしていくことが愛されるプロダクトにつながると言っていた。

14:25 - 14:55 [07-10] 北米・アジア・欧州のプロダクトマネジメントとスマートニュースのプロダクトマネジメント

▲スマートニュース株式会社 プロダクトマネージャ 宮田善孝氏

海外のカンファレンス紹介は、カンファレンスセッションとして知見を広める良いコンテンツだった。

スマートニュースではファンクショナルな組織のもと、プロジェクト毎に人が集まりチームを作るという体制とのことだった。プロジェクト毎にチームビルディングが必要そうだなというのと、機能開発プロジェクト終了後のその保守についてどうなっていくのかが気になった点。ファンクショナルな組織の方で保守していけるのかな。

「愛されるプロダクト」

特に話題なし。

15:10 - 15:40 [07-11] 中国のプロダクトマネジメントのリアル

Baidu, Inc. Product Manager 陈兆伟 (Chen Zhaowei)氏

日本語入力アプリ Simeji のプロダクトマネージャーの方のセッション。

コンピュータサイエンスやビジネススキルの高いスキルが求められる米国とは違い、中国のプロダクトマネージャーはニーズを掴みイノベーションを生み出す能力の方が求められているという話だった。またプロダクトマネージメントが階層化されていて、プロダクトマネージャーの下にプロダクトマネージャーがいる体制らしい。Baidu ではプロダクトマネージャーの役割/スキルについてのテーブルがあり、育成にも力を入れているようだった。

「愛されるプロダクト」

特に話題なし。

15:55 - 16:25 [07-12] Anycaにおけるプロダクトマネジメント

▲株式会社ディー・エヌ・エー オートモーティブ事業本部 Anyca事業責任者 馬場光氏

DeNA もプロダクトマネジメントの定義をしっかりともたれていた。 DeNA でも「全部できる人はいない」という前提で体制化しているようだ。

やはりある程度の規模になるとプロダクトマネジメントの定義・体制化・育成の仕組みが必要だなあ。

「愛されるプロダクト」

特に話題なし。

16:40 - 17:40 [07-13] [ワークショップ] 日本のプロダクトマネージャーは今何をすべきか

東京大学 本郷テックガレージ ディレクター 馬田隆明(@tumada)氏、プロダクトマネージャー・カンファレンス 実行委員長 関満徳氏、プロダクトマネージャー・カンファレンス 実行委員 本登史文氏、プロダクトマネージャー・カンファレンス 実行委員 横道稔氏

馬田氏は「逆説のスタートアップ思考の人」の方。

「なぜ愛されるプロダクトにしていく必要があるのか」また「そのために自分の Next Action は何か?」をカンファレンスの最後にワークショップ形式で考えましょうという枠。聞きっぱなしにさせず、きちんとリフレクションまでカンファレンス内で完結させるという仕組みを入れるところに運営のセンスを感じた。

まわりの人と自分の考えを披露しあってその言語化を相手にさせるというフォーマット、1つめのワークで sli.do というサービスで anonymous で入力させて気持ち的な投稿障壁を下げたあとに2つ目のワークで自社製品名まで書かせるテンプレートで Tweet させるというマーケティング戦術にも恐れ入った。

ちなみに1つ目のワークで自分が考えた愛されるプロダクトについては

わたしは愛されるプロダクトがだいじだとおもっている。なぜなら「チームメンバの士気とパフォーマンスが向上し、さらに良いプロダクトへと導ける」から。

で Next Action については

わたしは「製品名」をもっと愛されるプロダクトにしたい。そのためにわたしは「プロダクトマネージャーを組織化する」。

としてみた。

17:40 - 17:50 [07-14] クロージング

プロダクトマネージャー・カンファレンス 実行委員長 関満徳氏

2日間合計の来場者数速報値は563名との発表。1ホールでのカンファレンスでは結構な人数だ。

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[ 11月7日全て ]

2019年5月27日 (月)

組織に OKR を導入してみる (1)

今年の10月から部門で OKR を導入してみようと思う。

やったこと

[ 5月27日全て ]

2019年5月30日 (木)

OKR #nNote

四半期 OKR サイクル

  • 期初4〜6週間前: [幹部] 組織 OKR 検討開始 (第1四半期 OKR 設定時は年間計画も)。(↓組織 OKR 設定)
  • 期初2週間前: [幹部] 組織 OKR 完成・共有。
  • 期初: [チーム] チーム OKR 完成・共有。
  • 期初1週間後: [コントリビューター] コントリビューター OKR 完成・共有。
  • 期中: [コントリビューター] コントリビューターが進捗を測定・共有・定期的にマネージャーに報告・評価。
  • 期末前: [コントリビューター] OKR 採点・評価。

組織 OKR 設定

ミッションと最上位の OKR を結びつける。

  1. ミッションビジョン・戦略をもとに目標をピックアップする。
  2. 圧倒的に事業に価値をもたらす3〜5個の目標を選ぶ。
  3. OKR にふさわしい目標の形にする。 (↓チェックリスト)
  4. それぞれ主要な結果を設定する。 (↓チェックリスト)
  5. スプレッドシートに入力する。

決めるにあたり「紙に書いて発表する」などの方法を活用する。

四半期 OKR 設定チェックリスト

  • [ ] 3〜5項目程度である。
  • [ ] トップダウン目標とボトムアップ目標が半々ぐらいである(組織の階層を飛び越えてよい)。
  • [ ] コミットする目標(100%達成する)と野心的目標が区別できている。
  • [ ] 通常業務を含んでいない。
  • [ ] やることリスト・To Do リストになっていない。
  • [ ] 斬新的 OKR ではなく飛躍的 OKR である。

目標(O)設定チェックリスト

  • [ ] 「何を」達成すべきかが書かれている。到達点や状態を示す表現になっている。
  • [ ] 重要である。達成によって事業に価値をもたらす。
  • [ ] 野心的である(困難で達成できない可能性もある)。「続ける」「維持する」「継続する」は NG。 (野心的 OKR の場合)
  • [ ] 現実的である。成功の可能性がある。
  • [ ] 達成されたか曖昧さなく客観的に評価できる。
  • [ ] 簡潔である。1行に収まっている。

数値目標を含んでも良い。

主要な結果(KR)設定チェックリスト

  • [ ] 目標を「どのように」達成すべきかが書かれている。行動ではなく成果が書かれている。「相談」「支援」「分析」「参加」「評価」は行動なので NG。
  • [ ] 1つの目標(O)に対し3つ程度である(5つ以下である)。
  • [ ] 曖昧さがなく、測定可能である。
  • [ ] すべての主要な結果(KR)を完了すれば目標が達成される。
  • [ ] 質的な「主要な結果」が含まれている。
  • [ ] 量的な「主要な結果」が含まれている。

OKR 用語

  • 野心的 OKR (Aspirational OKRs)
  • コミットする OKR (Committed OKRs)
  • 組織の OKR (organizational OKRs)
  • チームの OKR (team OKRs)
  • 個人の OKR (individual OKRs)
  • ウィン・セッション (wins session)

参考

Web ページ

[ OKR ノート ]

[ 5月30日全て ]

2019年5月31日 (金)

個人 OKR をやってみる (4)

月曜日に立てた1週間 OKR 終了。

採点

KR のスコア(自己採点)

  • A: 0.3
  • B: 0.3
  • C: 1.0

でトータルスコア(平均)は 0.5。でも最後の C: 1.0 のおかげで目標(O)は達成できている状態なので、KR の設定が何かイケてなかった気がする。

ふりかえり

  • OKR 設定は適切だったか?
    • 目標(O) の野心度合いが低かった。
    • 主要な結果(KR) は C だけで十分だったかもしれない。(A・B はそのための行動)
  • フォーカスできたか?
    • OKR を意識しなかったら、これだけ集中して取り組まなかったので良い効果だった。
    • 他の業務もあるため1週間だとサイクルが短く感じる。ただスクラムでは1週間スプリントが良いというケースが多いし、検査と適応的には1週間も悪くないか。
  • トラッキングできていたか?
    • 途中、進捗を数値化できていなかった。

やること

  • 次回2週間サイクルでやってみる。
  • OKR スプレッドシートにデイリーの進捗度がわかるような列を追加する。
[ 5月31日全て ]

2019年6月7日 (金)

OKR の自信度と達成率と評点と

昨年春に OKR (原題: RADICAL FOCUS) で「達成できるかできないか半々くらいのもの」「10分の5の自信度」になるように OKR を設定すると説明されていたのを読んだ。

また Google re:Work - ガイド: OKRを設定するでは

OKR では、目標の 60~70% の達成率が理想的です。

と説明されていたので、その頃は「今まで通りやってトレンド通りに推移した際の予測値が達成率 2/3 になるように KR の値を設定すれば良いのだろう。予測値の 1.5 倍がストレッチゴールだ」と考えていた。そこで「予測値の 1.5 倍をストレッチゴールに設定してみない?」という話をしたら非現実的だと周囲に拒否された。

うん、今考えてみると正しくなかったと思う。

保守的予測が 3,000 なので目標 4,500。結果 3,000 なら達成率 2/3 で、結果 3,600 なら達成率 0.8?

まだいろいろチャレンジが考えられる状況での 4,500 なのか、それともいろいろトライ済みの状況での 4,500 なのかで、目標達成の難易度と自信度は変わってくるはず。かならずしも指標値と難易度は線形関係とは限らないんだな。単純に 1.5 倍するとかではなくて自信度を考えて適切なストレッチゴールを設定すべきだなと。

線形じゃないと達成度をそのまま評点にできなくなるなというのはあったのだけれど、Measure What Matters に 達成率から評点を考える際に「主観的判断で補強」すべきとあったのを見て腑に落ちた感じがした。

組織に OKR を導入してみる (5)

先週導入提案をしてから1週間。Measure What Matters を読み進めている途中という前提で現時点での意見交換をした。

挙がった意見

導入に慎重・反対な意見として以下のようなものがあった。それぞれ個人的に考えてみた(意見をくれた人に反論したいという訳ではない)。

  • 野心的目標を設定するということは事業方針の変更になる。 OKR 導入する前にまずはそれをやるべき。
    • 「組織 OKR 設定 = 事業方針変更」としてやれるし、新しい事業方針を実現する仕組みはやはり必要だからセットでいいと思ってる。
  • 野心的な個人 OKR を設定しても、やれることは決まっているのでやることは変わらない。
    • 野心的な OKR を立てることでどうすれば達成できるかという思考が働くのだと思う。「そもそも野心的OKR は、設定した時点でどうすれば達成できるかはわからないものだ。 (Measure What Matters)」
  • 運用保守系の業務について野心的 OKR が設定し辛い。期間短縮ぐらいしか思い浮かばない。
    • 具体的に O を考えてからでないと KR を考えられないので、漠然との段階ではそうだと思う。
  • 作業中心の業務担当者の個人 OKR が設定できない。
    • 「個人的な改善を許さずマニュアル通りに作業せよ」という業務指示で動いている人はいないので何も設定できないということは無いはず。定常業務の割合が大きく、一方現状改善・変に時間をあまり取れない状態にあるという職種があるというのは理解している。どうしたものか。
[ 6月7日全て ]

2019年8月2日 (金)

OKR 導入(OKR トライアル)に失敗

巻き込もうと思った全員に「自ら動きたくなる気持ちを起こさせること(人を動かす)」ができなかった。

OKR を使うかどうか以前に野心的な目標を立ててメンバを率いて目指していくという気持ちを起こさせられなかった。

すでに存在する OKR という手法を使って組織の目標を野心的目標(野心的 OKR)に作り直し、そこからサイクルを回していくことで失敗しながら学んでいくのが良いと思っていた。その中でチャレンジする価値観が広がっていけばとも思っていた。

しかし OKR に関係なく目標と方針の見直しが先ではという意見が出て遠のいた。自分やったことが無い中で、自信をもってトライアルを売り込めなかった。きっとそいういう雰囲気が伝わっていた。

自分の失敗である。

[ 8月2日全て ]

2020年8月27日 (木)

自律的な働き方を促す

先週8月19日(水)に『社員の力で最高のチームをつくる〈新版〉1分間エンパワーメント』を買って読んでいる。一昨日の「第1の鍵」に続き、今日は「第2の鍵」を。

エンパワーメントの「第2の鍵」は以下。

境界線を引いて、自律的な働き方を促すこと。(Create autonomy through boundaries.)

境界線

「境界線って何?」とひっかかる。で読んでみると

  1. 目的 (Purpose)
  2. 価値観 (Values)
  3. イメージ (Image)
  4. 目標 (Goals)
  5. 役割 (Roles)
  6. 組織の構造とシステム (Organizational Structure and Systems)

と書かれていた。 組織の MVV 的なものを明確にし、チーム・個人に浸透させ、それぞれ役割と目標をもって主体的に動けるようにしよう。王道な話であった。

ビジョン

トップが「ビジョン(イメージ→目的→価値観)」を立て、全員でビジョンから個人の「役割と目標」に落とし込む。ビジョンを「全社員で磨きをかける」ってどうやるのだろうと思ったけれど、ビジョンの内容や表現をワイガヤ作っていくのではなく落とし込むことを言っているようだ。

価値観

トップが信念(belifes)から価値観を明確にし、全員で価値観からルール・業務に落とし込む。「ルールを作るのは社員」というのがここではポイントだな。

組織の構造とシステム

「組織の構造とシステム」は報酬体系だったり承認ルールだったりを指している。エンパワーメントを妨げるものがあれば解決していこうという話。

王道な話なんて書いたけれど、やり切るには強い意志、それから時間が必要だと。

[ 行動原則 ] [ Naney の行動原則 ]

[ 8月27日全て ]

2020年11月1日 (日)

テレビシリーズ第2期『響け!ユーフォニアム2』も観終えた

rimage:ASIN:B07MX9DZV5

9月5日に観終えテレビシリーズ第1期『響け!ユーフォニアム』に続き、第2期の『響け!ユーフォニアム2』を今日観終えた。テレビシリーズはこれでおしまいなのでちょっと寂しい。

一丸となってコンクールに出場・金賞を目指していっている中で、顧問・部員がそれぞれの内心と葛藤を秘めている。異なる叶えたい望みをもちつつも全員で1つの目標に向かうという形もありだと考えさせられた作品だった。

[ 11月1日全て ]

2020年12月25日 (金)

表彰制度と競争と動機付け

組織において表彰制度を実施する場合は「競争」と「動機付け」について相当な注意を払う必要がある。

表彰制度と競争

表彰制度について用心する

ピープルウエアでは「何かチーム内の競争心をあおるようなことをしたら、チーム殺し的と見なければならない。」(第2版 第28章 競争 p.235 より)

と競争についての問題を述べている。

表彰制度と動機付け

表彰されるための行動は外発的動機付けによるもの。

報奨金有害論

Joel on Software の第21章「報奨金有害論」では、 Microsoft の「Ship It」アワードについて「従業員たちが子供のように扱われていると感じていることが明らかになった。」と述べている。

外発的動機付けされようとしていることについての反発だろう。

「今月の従業員」を表彰する代わりに「今月の成果」を表彰する

OKR についての書籍『Measure What Matters』では承認について

特別なプロジェクト、会社の目標の達成、会社の理念を体現する行為など、従業員の行動や成果を認める。「今月の従業員」を表彰する代わりに「今月の成果」を表彰する。

とし人ではなく「行動や成果」を表彰することを勧めている。外発的動機付けとしては「成果」よりも「行動」を褒める(成長承認する)ことに重点を置いた方が良いだろう。

報酬を小さくする

行動を起こさせる程度だがその行動動すべてを正当化できない程度の報酬にする。そうすると人は認知的不協和を解消しようと他の動機(内発的動機)を見つけようとする。

[ opinion ]

[ 12月25日全て ]

2021年1月17日 (日)

小さな習慣

小さな習慣

筋トレが長続きしない。「強い意志をもって続け健康になろう」という精神力頼りでこれ以上失敗体験を増やすのはだめだ。「毎日歯を磨かないと気持ち悪い」と同じになるよう、習慣にすることだけにまずフォーカスした方がいい。以前同僚に『小さな習慣 (Mini Habits: Smaller Habits, Bigger Results))』 という本を教えてもらったことを思い出したので読んでみたところ、シンプルでいけそうな習慣化ハックが紹介されていた。

小さな習慣とは

本書では新たな習慣にしたいと思っている行動をもっとも小さい形にしたものを「小さな習慣」と呼んでいる。例えば「腕立て伏せ1回」のようなものだ。

わずかな意志の力で毎日実行し習慣化する

習慣化するには行動の繰り返しと報酬が必要だ。習慣になるまではモチベーションか意志の力を使って行動することになる。

モチベーションは心理状態やエネルギーによって上下しやすく習慣化のためには信頼できないので、意志の力で実行するようにした方が良い。

「小さな習慣」であれば忙しくて時間がない日や疲れている日でもほんのわずかな意志の力で実行できる。常に目標を達成できていることが励みにもなり、毎日続けるうちに習慣として定着するのだ。

行動開始の合図(habit cue)は?

行動開始の合図は決まった時刻(時間ベース)やなにかの行動の後(行動ベース)などが一般的。

本書では「小さな習慣」で行動開始の合図を決めずに(行動開始の合図を複数とし)就寝時間までにやるというフリースタイルも選択肢として提案している。特に生活の一部にしたい習慣は特定の開始合図を設けない方が良いのだという。

小さな目標で意味があるの?

毎日「腕立て伏せ1回」で意味があるのか?

行動を起こしてしまえば、ほとんどいつも「おまけ」でもっと多くをこなしてしまうよというのが本書の主張である。「行動するとやる気がおきる」とよく言われているので頷ける。また「小さな習慣」が本当の習慣の定着につながっていくので、早く習慣化される「小さな習慣」をすることに意味があるという。

なお、小さな目標以上を達成すると無意識が新たな期待値を設定してしまうことから大きな目標に変えてしまいがちだが、これは意識的に拒む必要がある。

その他気になった点について

疑問に感じたことについては以下のように書かれていた。

  • やりそびれたらどうなる? → 1日だけやりそびれたとしても習慣化の流れが途切れてしまうわけではないので大丈夫。
  • 小さな習慣はいくつまで? → 全部合わせても10分以内に終わるもので。2つか3つがおすすめ。4つ以上はすすめない。
  • 毎日やる必要のない習慣はどうする? → ふたつの選択肢のどちらかを毎日するハイブリッド版にする方法があるが、選択に意志の力を使うことになるため著者は好んでいない。

まず「小さな習慣」にして続けてみる

すぐに始められて毎日継続できているので気に入っている。習慣化についてはまず「小さな習慣」にするだな。

[ 読書ノート ]

[ 1月17日全て ]

About Me

Naney Naney (なにい)です。株式会社ミクシィで SNS 事業の部長をしています。

About nDiki

nDiki1999年1月に始めたコンピュータ日誌を前身とする NaneyWeb 日記(兼パーソナルナレッジベース)です。

#nNote タグがついている記事は他の記事に比べて、より断片的・未整理・不完全なちょっとしたノートです。まだ結論に至っていない考えなども含まれます。頻繁/大幅に更新したり削除したりすることがあります。

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ナレッジベースアプリケーション Obsidian で書いているノートの一部を notes.naney.org で 公開しています。

※内容は個人的見解であり所属組織とは関係ありません。

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